【大商务管理中欧体育】华海公司“三个抓手”深度推进大商务管理体系建设

发布时间：2023-03-27 00:47:32 丨 浏览次数：

　　中欧体育中欧体育中欧体育自股份公司和集团公司大力推行大商务管理体系建设以来，华海公司积极贯彻落实《大商务管理体系建设实施方案》和《项目管理效益提升三年行动方案》，锚定“中国中铁一流工程公司”的目标，以“组织领导、体制机制、重点环节”三个抓手，统筹部署、精心策划，压实商务管理责任，制定推进方案及配套办法，推动大商务管理做实做深，促进企业经济效益提升。

　　细致部署统一思想。为了加强大商务体系建设，华海公司针对公司现状，在强化“一把手”工程、加强商务人才队伍建设等十大重点事项上进行了细致部署。公司成立以党政主要领导为组长的大商务管理建设领导小组；为强化“人人都是商务人员，事事都是商务活动”的理念，构建“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的效益文化，华海公司2月26日召开公司年度两会，由公司主要领导将“大商务管理”进行了深度地阐述，并由公司总经济师解读了集团公司相关方案。

　　深入开展培训宣贯。公司组织全体商务人员参加股份公司和集团公司大商务管理专项培训，约210人次。公司开展了“华海商务大讲堂”，根据公司专业板块、真实案例，邀请经验丰富的外部专家和内部“铁三角人员”为公司全体商务人员和技术人员讲课，加强技术和商务人员业务融合，提升整体业务素质。在组织全公司加强学习宣贯的同时，华海公司编制了“大商务管理知识答卷”，并组织公司全员考试答题，以考促学。公司还开展了“轮岗轮训”活动，项目商务人员在公司商务管理部的统一安排下，根据个人特点进行商务、劳务、法务、物资管理等方面的学习。每期3到5人，目前已完成5期，共轮岗25人，后续将持续长期开展，计划用一年时间，将公司商务人员全体轮岗，提升商务管理整体水平。

　　目标量化注重考核。华海公司梳理总结了2021年各项商务管理指标的实际完成情况，根据实际制定了明确的《项目管理效益提升三年行动工作定性指标和定量指标》，经公司党委会和总经理办公会研讨评审后发布，作为工作考核依据。通过强化思想认识、加强学习宣贯，明确考核目标，打造“营销、合约中欧体育、生产、技术、商务、财务”六大系统联动机制，实现“标前调查评审、营销报价、合同签约、施工组织、结算确权、收款关账”六大环节高效衔接，华海公司从管理后台到生产经营一线“一盘棋”统筹推进大商务管理体系建设。

　　完善配套制度。依据股份公司、集团公司相关办法，结合公司实际，华海公司印发出台了“两方案一办法”及相关配套制度：《中铁上海工程局集团华海工程有限公司大商务体系建设实施方案（试行）》、《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目管理效益提升三年行动方案（试行）》、《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目经济活动分析管理办法》及《中铁上海工程局集团华海工程有限公司工程项目标前调查和成本测算实施办法（试行）》、《中铁上海工程局集团华海工程有限公司投资类项目全周期成本管理办法》、《中铁上海工程局集团华海工程有限公司工程项目竣工结算管理办法》、《中铁上海工程局集团华海工程有限公司商务管理系统人员考核办法》等。

　　推行机构改革。华海公司原成本管理部独立设置并更名为商务管理部，补充定员，新增标前成本测算、项目层面经济活动分析、物资招标控制价和落地价审核等职能。强化部门重点业务板块管理，在二次经营管理、责任成本管理、竣工结算管理三大方面设三名副部长分管主抓，提升公司后台管控能力；公司各单位“工程经济部”同步更名为“商务管理部”，为强化项目商务管理工作，结合公司区域化管理、分别在重庆、浙江、苏州、南京、山东设置了区域总经济师，统筹商务管理工作；公司原物资机械管理由项管中心施工技术部统管，在项管中心下设物资设备部，加强人员配备，由优秀项目经理任物资部长。风控合规部调整优化为法律合规部和审计部；进一步完善“工程量核算中心”的机构功能，从源头上避免算量不准导致项目管理过程中的各种缺漏，并在竣工结算工作中，发挥出重要作用。

　　▲华海公司出台《关于公司项目管理中心成本管理部更名及定员调整的通知》和《关于成立公司项目管理中心物资设备部的通知》

　　优化业务流程。华海公司将各业务流程系统逐个优化完善，商务管理部增加了物资合同价格预审流程，对物资合同进行价格审核，建立审核台帐。同时简化审批流程，采用合同范本的分包合同、物资采购合同的公司后台审批流程，按大商务管理理念精简，加快工作办结时间，提高工作效率。

　　强化专业分公司建设。贯彻新发展理念，走专业化发展道路，打造三个专业分公司成为华海公司“效益”和“资金”增长的“第二曲线”。年初与电务分公司、轨道分公司、物资机械管理公司签订责任状，明确生产经营三年规划目标，做大做强专业板块。4月，华海公司针对轨道分公司、电务分公司、物资机械管理公司三家固定单位，分别组织召开了大商务管理工作推进及分公司管理提升专题座谈会，讨论分析面临的突出问题，提出解决问题的具体举措，为分公司的发展指明了方向，为推动分公司下一步高质量发展奠定了基础。

　　做实标前测算。华海公司印发了“标前调查和成本测算实施办法”，明确了标前测算工作责任，商务管理部负责组织5亿元以上项目标前成本测算，测算报告成果经评审通过后方才允许投标。强化决策依据，不投亏损标。今年已完成标前测算23个项目，帮助公司在宁波等区域获得了利润较好的项目。

　　深化标前策划。对于公司深度运作的项目，区域分管领导牵头，市场营销部组织商务管理部、项管中心、拟任“铁三角”人员开展标前策划工作，为投标决策提供可靠依据。华海公司今年中标的南京宁马城际项目通过标前现场踏勘和调查、优选标段、概算编制跟踪、成本测算、全过程运作等工作，实现了中好标。项目中标金额约10亿元，公司下达项目责任成本预算利润率确保指标10.02%，奋斗指标12.02%；连云港医药城项目通过标前深入对接、成本测算、报价策略等工作，实现了中好标，中标金额6.8亿元，项目质量较高，提升了营销质量。

　　强化竣工结算。根据大商务管理要求，完成所有收尾项目竣工结算责任状签订，组织召开一季度“双清”专题会议，完成竣工结算策划项目5个。公司党政主要领导、分管领导直接对接业主、咨询公司高层，主动对接沟通协调，及时解决重大费用争议，缩短了审计时间，并取得较好效果。

　　做实项目经济活动分析工作。为了推动项目经济活动分析工作，华海公司纵向穿透各系统管理、横向各职能部门协同联动，做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动。3月29日，华海公司商务管理部下发了《关于公司领导参加2022年一季度项目经济活动分析会议的通知》，明确公司主要领导、分管领导、区域领导参加项目经济活动分析具体要求，并制定推进计划。一季度公司领导共参加23个在建项目经济活动分析会议，其中公司主要领导参加所罗门群岛金矿、南京地铁6号线号线号线个项目，督导项目抓实抓细项目经济活动分析工作。从制度上加强了公司的监管力度，为项目开展经济活动分析注入动力。

　　严格审批临建工程预算。华海公司要求项目临建工程预算随项目临时设施方案一起上报，公司商务管理部、总经济师须参加方案评审会，对预算清单与方案事项一一对比审核，做到量价均合理。加强临时工程标准化管理，坚持经济适用原则和项目部驻地租赁优先原则，推广装配式活动板房提高重复使用率，降低临建规模和标准中欧体育，坚持方案、预算未审批不施工，实际费用控制在限额预算之内。同时强化区域物资调配管理，办公家具等设施二次利用。通过一系列降本措施，今年6个新开工项目的临时工程设施较以往建设标准费用节约了近420万元。

　　全面开展项目复盘。公司制定了收尾项目成本管理复盘制度，项目进入收尾阶段开展成本管理复盘，总结项目成本管理得失，形成案例，在后续工作中予以借鉴。

　　制定风险抵押金管理制度。公司对项目领导班子和部门负责人下令后一周内，项目将风险抵押金上缴公司，对其他员工鼓励缴纳经济风险抵押金（不超过副职缴纳标准），以此提高项目管理团队经济责任意识，公司每年度严格考核返还或扣款。

　　强化商务系统考核。公司制定商务系统人员考核办法，通过日常工作交流、业务数据、年底专项考核等多种方式，开展对商务人员进行系统考核，提高商务人员对工作的自我约束，对工作成绩的重视，达到提升系统管理的效果。